富士通総研　経済研究所主催＜イノベーション・ワークショップ＞
第１回テーマ『ビジネスモデル・イノベーションの本質を探る』

◆開会挨拶、基調講演「知的ベース・ビジネスモデル・イノベーション」
　富士通総研 経済研究所 理事長(一橋大学 名誉教授)
　野中 郁次郎先生

◆特別講演「ビジネスモデル・イノベーションとソートリーダーシップ」
　フライシュマン・ヒラード・ジャパン株式会社 CCWユニット プレジデント
　徳岡 晃一郎 氏

◆研究報告「ビジネスモデル・イノベーションの事例と分析フレームワーク」
　富士通総研　経済研究所　主任研究員　浜屋 敏氏

◆事例報告（１）
　日産自動車株式会社　執行役員
　グローバル ゼロエミッション ビークル ビジネスユニット 担当
　渡部 英朗 氏

◆事例報告（２）

　株式会社セブンネットショッピング　代表取締役
　鈴木 康弘 氏

◆パネルディスカッション

【コーディネータ】

• 早稲田大学 ビジネススクール教授　　根来 龍之先生

【パネリスト】

• フライシュマン・ヒラード・ジャパン株式会社　徳岡 晃一郎 氏
• 日産自動車株式会社　渡部 英朗 氏
• 日産自動車株式会社　グローバル ゼロエミッション
  ビークルビジネスユニット企業戦略グループ 部長　牧野 英治 氏
• 株式会社セブンネットショッピング　鈴木 康弘 氏
• 富士通総研 経済研究所　野中 郁次郎先生、浜屋 敏氏

◆閉会挨拶

富士通総研　代表取締役社長　佐藤　正春氏

本ワークショップ（以下WS）は今回が第1回、今後も継続的に開催される予定とのことで、非常に有意義で楽しみなWSに発展されますこと期待しております。

今回の記念すべきWSの案内は、小職の早稲田大学大学院商学研究科MBAの恩師根来先生のメーリングリスト登録者（OBを含むゼミ生等）へメールして頂いたのがきっかけでした。
根来先生は日本におけるビジネスモデル（BM）研究の第一人者で、早稲田ビジネススクール（WBS）におきましても非常に人気のある先生のお一人です。また、地獄の特訓講義があり、期末の発表は各受講生の各々の終電を前提にプレゼンを実施と言う名物？授業で、夜間主の社会人大学院生全モジュールのみならず、全日制の各研究科生にも人気のあるWBSの看板授業となっております。

さて、「ビジネスモデル・イノベーション」について、以下に参考となるコメントを挙げてみます。

１．ハーバード・ビジネスレビュー2009年4月号紹介記事からの抜粋

イノベーションとは画期的な製品を生み出すことだけでなく、今までにないビジネスプロセスやビジネスモデルを誕生させることも含まれます。今号（2009年4月号）には「ビジネスモデル・イノベーションの原則」という論文を掲載しました。執筆者の一人はハーバード・ビジネススクール教授で『イノベーションのジレンマ』の著者、クレイトン・クリステンセンです。

２．また以下に、「ビジネスモデル・イノベーションの原則」に付き、理解に役立つNitty-Grittyのサイトからの引用(要約)を記載します。

＜ビジネスモデル・イノベーションの原則＞：2009年4月号のハーバード・ビジネスレビューより

この「ビジネスモデル・イノベーションの原則」を書いているのは、実は「イノベーションのジレンマ」で有名な、あのクリステンセン氏でした。その当初の書籍が出たのも、90年代。当時は新しく注目されている技術がたくさんあり、その反面、破壊的技術が市場に登場していました。有名な話では、ハードディスクの革新（イノベーション）ですね。

ここのところの数年、技術的イノベーションの革新よりも、ビジネスモデルの革新が注目を集めています。アップルのiPod/iTunesも良い例です。細かい点を除けば、iPodの中核をなす技術では、あまり新しい技術がありません。しかし、ビジネスモデルそのものがイノベーションであると言われています。アパレルのH&Mなどは、ほんの数週間でデザインから衣類の開発、製造、そして世界中への発送を行い、店頭で販売が可能となるSPA（製造から小売りまで一貫して行うことをさす）を構築しています。Googleは検索エンジンというコア技術がありますが、ビジネスモデルにおけるイノベーションでも注目を集めています。

　非常に当たり前な話なのですが、ビジネスモデルの中核には顧客がいます。この顧客に対して、提供価値を高める事が、ビジネスモデルのイノベーションの原点です。

　そして、利益がしっかり確保できるのか？カギとなる経営資源、プロセスを明確にしていく。少なくとも、顧客価値の提供を含むこれらの４つの要素が、ビジネスモデルを成功させる要因であるとされています。

やはり顧客が第一。優れたビジネスモデルには、顧客が原点になっていなくてはならないでしょう。ビジネスモデルには持続性も必要です。

　いまさら言うまでもないですが、ビジネスモデルは利益を生み出さなくてはなりません。顧客に価値を生み出す一方で、自社（自分）にも利益（ベネフィット）を生み出す必要があります。

　そしてビジネスモデルは実行可能でなくてはなりません。顧客を中心として描いた新しいビジネスモデルを既存のビジネスモデルと比較します。その差分が実行できるかどうか？を検討します。実行不可能なモデルは実現性がありません。

　非常に大きな成功を導くビジネスモデルは、非実現性を裏腹な関係です。まさにコインの表裏一体。ただその原点に顧客への提供価値があり、そして自社にとって利益を生み出せなくてはならない。この論文では非常に当たり前のことを論じているのですが、しかし見落としがちなポイントだと思います。
　
Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2009年 04月号 [雑誌]

次回の「復活：社長のブログ」は、

今回報告させて頂きました「ビジネスモデル・イノベーションをテーマとするWS」の報告第2弾をお届けしたいと思います。
また「復活：社長のブログ」の予告編は以下の通りです。御期待下さい。

（１）CPCA-SHOW＠上海（2010/03/17 - 3/20）

（２）SECURITY-SHOW＠上海（2010/05/12 - 5/15）

（３）北京オリンピック会場のその後

（４）上海セキュリティー・ショーと中国(上海)の発展に想うこと

（５）上海万博紀行

http://www.elforum.org/event.shtml

http://www.elforum.org/event.shtml

http://www.elforum.org/event.shtml

http://wic-waseda.com/openhouse2009/openhouse.htm

株式会社履創もこちらのイベントに参加させていただきます。

当日は、各種ビジネス無料相談会、ビジネスマッチングイベント、起業家によるスピーチなどが開催される模様です。弊社代表の松下も当日会場におりますので、ご興味のある方はぜひご来場下さい。

参加費は無料です。

http://www.elforum.org/event.shtml

＜プロフィール＞
東京都出身。1978年、帝塚山大学教養学部卒業後、1983年に株式会社ベルシステム24入社。営業企画に所属。1986年、株式会社もしもしホットライン創業に携わり、1999年に同社取締役、2008年には同社取締役専務執行役員に就任。2009年、同社退職後に株式会社ジェイ・ソルを設立。
http://www.j-sol.net/

聞き手：松下 宏（履創　代表取締役）

激動の時代に見た、コールセンターの成長と未来

松下　藤田さんは、日本で「コールセンター」という言葉がまだまだ浸透していない1980年代からテレマーケティングに携わり、それを通じてCRM（Customer Relationship Management）、つまり、長期的に企業と顧客の良好な関係を築いていくための業務に取り組んでこられました。そもそも、CRMの世界に入られたきっかけを教えてください。

藤田　私たちの世代にとって、女性が一生をかけて本格的に仕事をすることは一般的ではなかったのです。私も父から「女性でも全く社会を知らないのはいけないだろう」と言われて、大学卒業後は父の顔が通った会社に入社し、予定通り1年後に寿退社をして専業主婦になりました（苦笑）。

その頃は、自分が一般的な専業主婦であることに疑問を持っていませんでした。しかし、父親が亡くなったのをきっかけに、自分のあり方を見つめ直すこととなり、そして、働こうと一念発起しました。新聞で求人広告を探して「これだったら自分でもできるかも」と、ドキドキして入った世界がコールセンターのパートアルバイトだったんです。

松下　ということは、コールセンターの仕事を選んだのは偶然だった、と。

藤田　そうですね。その後、正社員の仕事に就きたいと考え、株式会社ベルシステム24に就職しました。当時はコールセンターという名前もなく、カスタマー・お客様相談室、電話代行業務といわれるような職種でした。

「なぜコールセンター業が注目されたのでしょう？」

松下　"エンドユーザーの声が企業戦略のヒントになる。コールセンターのニーズは今後ますます高まるという確信をもった"。藤田さんを取り上げた日本経済新聞の記事には、こう書かれていました。この考えに至るまでのプロセスをお聞かせいただけますか？

藤田　当時はテレマーケティングという造語がアメリカから入ってきて、市民権を得始めていた時代。クレジットカード会社が日本で事業展開を始め、クレジットカードのお問い合わせ電話などがスタートした時期でもありました。

松下　クレジットカード事業以外にも、多くの製品やサービスが海外から輸入されてきた時代でしたね。

藤田　新しい事業とともに、それに対するテレマーケティングもアメリカからやってきたのですが、日本で展開する以上、相手はアメリカ人ではありません。日本とアメリカでは文化や考え方も違いますから、アメリカ人が相手の場合にはイエスと言えることでも、日本人ではイエスと言えないところは多々ある。アメリカから輸入されたものであっても、日本流のアレンジがなければ日本の企業では応用できないし、ましてや日本のお客様が満足感を得られません。アメリカ式のままでは、いくらやってもクレームになるだけですからね。

つまり、課題となったのは、アメリカ式コールセンターのメソッドを日本の形にどうカスタマイズするか、どう馴染ませるか、ということ。コールセンターは人が資源ですから、その人をどうやって創るのかに注力していきました。さらに、海外のサービスや製品がどんどん日本で展開されていきましたから、それに応じたニーズは増えていくだろうと感じていました。

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社員数7名からの成長と苦労

松下　藤田さんは、株式会社もしもしホットライン創業に携わり、即戦力としてオペレーション部長を命じられたのですよね？　責任ある役職で、なおかつお客様にも対応しなければならない、という立場を経験されましたが、「役職が人（自分）を育てる」という実感はありましたか？

「役割がきちんと認識できるのは、役職がついてから数年後」

藤田　それはもちろんあると思います。私は入社時、部長を仰せつかりましたが、役職がついたからといって、すぐに部長たるべき人物になれるわけではありません。部長という肩書きをもって数年後くらいに、部長という仕事の役割が認識できるのだと思います。最初に部長という役職をもらったのは、それだけの能力があるからではなかった。7人しかいないので、役割分担としてやらなくてはいけなかっただけです（笑）。

株式会社もしもしホットラインの立ち上げ時は、名前を知られていない会社だったため、どれだけ募集をしても人が集まりません。仕事があっても働いてくれる人がいないので、私自身も午前はオペレーター、午後は営業と、両方をやらざるを得ない状況でした。加えて、事業が軌道に乗るまではお金の苦労も多かったですね。けれど、精神的には全くつらくなかったし、あの頃は会社が形になっていくことが楽しくて仕方がなかったんですよ。

松下　なるほど、それは成熟された企業では味わえない「苦労」と「楽しさ」ですね。

藤田　コールセンター業務は、最初から期待通りの安定稼働はなかなか難しいです。打ち合わせに始まり、企業が提供したいコールセンターを設計・構築するのですが、いざ稼働をしないと実態は見えてこない。実態が見え始めてから、企業のコールセンターへの効果、期待をリアライズができているかどうかが明らかになります。

ここまできて初めて、企業の期待や修正点が明らかになり、コールセンターのマネージメントに活かす教育や人材採用、生産性、スーパーバイザーへの指導につなげ、精度の高いものへと展開していきます。企業側が求めることをコールセンターが実現し、効果を上げられるようにするのがCRMの本質ですからね。

松下　コールセンター業務自体には、かなりマニュアル化された業務内容があるとしても、その仕事の本質は企業毎のオーダーメイドなのですね。

藤田　そうですね。求められるものも、企業毎に変わってきます。たとえ同じ業界のコールセンターをすることになっても、企業によって大切にする顧客の顔は違います。

松下　ということは、優秀なオペレーターは、他業界の企業のオペレーター職に就かれた場合も優秀なのでしょうか。

藤田　優秀です。オペレーターにとってベーシックな能力は、業務知識ではなく「オペレーションができる」こと。この基本能力をさえ持っていれば、業務知識を上乗せするだけで同じように優秀なオペレーション業務ができると思います。

松下　よく聞く「営業マンは業界が変わっても数字を上げる」というのと似ていますね。それは、オペレーターにノウハウをインプットするスーパーバイザーの方々が優秀だからではありませんか？

藤田　その通りですね。やはり人材を育てる上で重要な役割は、コールセンターの中で動いているマネージャー層と、その下位にいるスーパーバイザーだと思います。

「エグゼクティブは、スイッチの切り替えが上手な方が多い」

松下　藤田さんは、マネージャーやスーパーバイザーをどのような基準で選ばれているのでしょう。

藤田　最初に見るのは、向き不向きです。持論ですが、この仕事にはコミュニケーション能力が必須。だから、物事を言葉でキチンと分かりやすく説明できるかどうかを面接では重視します。

また、コールセンターは何百人もの人を扱っているので、いろいろな考え方をする人を束ねていかなければなりません。ですから、多くの人と価値観の共有ができる、というのも必要ですね。

松下　それはストレスがたまりそうな仕事ですね（笑）。

藤田　ストレスマネジメントが上手にできることも大切なんですよ。私の場合は、寝ること。どこでも眠れますよ（笑）。

松下　出張や社外での活動が多い方にとっては、うらやましい特技ですね。藤田さんのようなエグゼクティブは、スイッチの切り替えが上手な方が多い気がします。

藤田　あとは精神的にすごく強い人が多いですね。どんな苦労でも乗り越えるための強さがある。また、多くのネットワークや信頼を得られるのは、自分のことだけを考えるのではなくて、「人を慮（おもんばか）る心」を持っているからではないかなと思います。

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女性が仕事を続ける上で直面する壁

「起業に至る大きな転機は何ですか？」

松下　藤田さんは、株式会社もしもしホットラインで専務執行役員まで務められたわけですが、就任翌年には退職し、株式会社ジェイ・ソルを設立。そこに至るには、大きな転機があったのでは？

藤田　創業から携わり22年間務めた会社を退職することを決意したのは、今まで家事をしながら家を守ってきてくれた母が認知症になったことが大きな理由です。会社の役員とはいえ、外せない仕事で時間に拘束されてしまうことは多々あります。出張や仕事中に母の具合が悪くなっても、すぐに飛んで行けないことへの精神的負担は重かったですね。そこで、会社やクライアントに迷惑をかけず、自分の中で出来る範囲で仕事をしようと思い、起業に至ったのです。

松下　藤田さんが設立された株式会社ジェイ・ソルですが、社名の由来はどこからきているのですか？

藤田　人材を企業の宝とするコールセンターの経験がありましたので、その精神を引き継いだ社名を考えていました。初めは「人財ソリューションズ」にしようと思ったのですが、調べたところ、登録商標にひっかかってしまって...（苦笑）。そこから、電話口で言いやすい社名というのを考慮して「ジェイ・ソル」とつけました。

松下　「日本の太陽」と解読したのですが、そうではなかったんですね（笑）。では、株式会社ジェイ・ソルの将来展望は？

「自分が仕事をしたいという意志を捨ててはダメ」

藤田　私は、この会社を大きくすることにはさほど興味がありません。クライアントとそのお客様が求めるサービスの価値や企業価値を高めるお手伝いをしていきたいですね。これからもCRMにかかわっていき、自分の経験を生かしていければと願っています。

松下　最後に、日本の働く女性にエールをお願いいたします。

藤田　女性は男性と違い、一途に働くために人生の中で負わなければならないものを持っています。結婚や出産を通じて、以前通りに仕事を続けていくことに対して、まだまだ不安が多い。子供を預けられる、産休が使えるという単純な話ではなく、本当の不安は復帰後に自分が錆びていないか、社会のスピードに取り残されていないかということなんです。

また、結婚・出産の一方で、介護の問題も存在します。日本では、「介護は奥さんがすべき」という意識がまだまだあると思います。いくら仕事に対する信念があっても、物理的な苦労と精神的な苦労を同時に負ってしまい、仕事を辞めることも考えてしまう気持ちはよくわかります。

しかし、そこで自分が仕事をしたいという意志を捨てては、今まで頑張ってきたことの意味がなくなってしまいます。なんとか解決しようとすれば、必ず協力してくれる人が現れます。意志と信念があれば、壁は乗り越えられる。自分が人生の環境を作りあげていく思いで、仕事を続けてほしいです。

松下　なるほど、藤田さんの言葉で「仕事を続けるか、否か」を悩んでいる女性も勇気づけられたのではないでしょうか。本日は貴重なお話をいただき、ありがとうございました。

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インタビュー記事はこちら

ぜひご覧下さい。

また、11月12日開催の下記の早稲田大学エグゼクティブ・リーダーズ・フォーラムにて、インタビュー記事を配布いたします。

■第28回 インタラクティブ・ミーティング『経営者の視点で考える「見える化」』
http://www.elforum.org/index.shtml

弊社の経営理念・ミッションの具現化に向けた新たな一歩です。ぜひ御期待下さい。

講演タイトル「新規事業参入の成功要因 -意図せざる結果における成功事例-」

(1)社内ベンチャー「意図しない結果」における成功事例
(2)事業継承（後継ぎ）問題に対するひとつの答え
(3)社会起業家としての弊社「履創」の取組み

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