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第四回 株式会社ジェイ・ソル 代表取締役 藤田 ひろみ(2/3P)

社員数7名からの成長と苦労

松下 藤田さんは、株式会社もしもしホットライン創業に携わり、即戦力としてオペレーション部長を命じられたのですよね? 責任ある役職で、なおかつお客様にも対応しなければならない、という立場を経験されましたが、「役職が人(自分)を育てる」という実感はありましたか?

「役割がきちんと認識できるのは、役職がついてから数年後」
「役割がきちんと認識できるのは、役職がついてから数年後」

藤田 それはもちろんあると思います。私は入社時、部長を仰せつかりましたが、役職がついたからといって、すぐに部長たるべき人物になれるわけではありません。部長という肩書きをもって数年後くらいに、部長という仕事の役割が認識できるのだと思います。最初に部長という役職をもらったのは、それだけの能力があるからではなかった。7人しかいないので、役割分担としてやらなくてはいけなかっただけです(笑)。

株式会社もしもしホットラインの立ち上げ時は、名前を知られていない会社だったため、どれだけ募集をしても人が集まりません。仕事があっても働いてくれる人がいないので、私自身も午前はオペレーター、午後は営業と、両方をやらざるを得ない状況でした。加えて、事業が軌道に乗るまではお金の苦労も多かったですね。けれど、精神的には全くつらくなかったし、あの頃は会社が形になっていくことが楽しくて仕方がなかったんですよ。

松下 なるほど、それは成熟された企業では味わえない「苦労」と「楽しさ」ですね。

藤田 コールセンター業務は、最初から期待通りの安定稼働はなかなか難しいです。打ち合わせに始まり、企業が提供したいコールセンターを設計・構築するのですが、いざ稼働をしないと実態は見えてこない。実態が見え始めてから、企業のコールセンターへの効果、期待をリアライズができているかどうかが明らかになります。

ここまできて初めて、企業の期待や修正点が明らかになり、コールセンターのマネージメントに活かす教育や人材採用、生産性、スーパーバイザーへの指導につなげ、精度の高いものへと展開していきます。企業側が求めることをコールセンターが実現し、効果を上げられるようにするのがCRMの本質ですからね。

松下 コールセンター業務自体には、かなりマニュアル化された業務内容があるとしても、その仕事の本質は企業毎のオーダーメイドなのですね。

藤田 そうですね。求められるものも、企業毎に変わってきます。たとえ同じ業界のコールセンターをすることになっても、企業によって大切にする顧客の顔は違います。

松下 ということは、優秀なオペレーターは、他業界の企業のオペレーター職に就かれた場合も優秀なのでしょうか。

藤田 優秀です。オペレーターにとってベーシックな能力は、業務知識ではなく「オペレーションができる」こと。この基本能力をさえ持っていれば、業務知識を上乗せするだけで同じように優秀なオペレーション業務ができると思います。

松下 よく聞く「営業マンは業界が変わっても数字を上げる」というのと似ていますね。それは、オペレーターにノウハウをインプットするスーパーバイザーの方々が優秀だからではありませんか?

藤田 その通りですね。やはり人材を育てる上で重要な役割は、コールセンターの中で動いているマネージャー層と、その下位にいるスーパーバイザーだと思います。

「エグゼクティブは、スイッチの切り替えが上手な方が多い」
「エグゼクティブは、スイッチの切り替えが上手な方が多い」

松下 藤田さんは、マネージャーやスーパーバイザーをどのような基準で選ばれているのでしょう。

藤田 最初に見るのは、向き不向きです。持論ですが、この仕事にはコミュニケーション能力が必須。だから、物事を言葉でキチンと分かりやすく説明できるかどうかを面接では重視します。

また、コールセンターは何百人もの人を扱っているので、いろいろな考え方をする人を束ねていかなければなりません。ですから、多くの人と価値観の共有ができる、というのも必要ですね。

松下 それはストレスがたまりそうな仕事ですね(笑)。

藤田 ストレスマネジメントが上手にできることも大切なんですよ。私の場合は、寝ること。どこでも眠れますよ(笑)。

松下 出張や社外での活動が多い方にとっては、うらやましい特技ですね。藤田さんのようなエグゼクティブは、スイッチの切り替えが上手な方が多い気がします。

藤田 あとは精神的にすごく強い人が多いですね。どんな苦労でも乗り越えるための強さがある。また、多くのネットワークや信頼を得られるのは、自分のことだけを考えるのではなくて、「人を慮(おもんばか)る心」を持っているからではないかなと思います。